Этичный и прозрачный учет рабочего времени для организации эффективной работы на удаленке

Зачем вообще нужно учитывать рабочее время, как повысить эффективность работы сотрудников на удаленке, оптимизировать распределение ресурсов по проектам, избежать перегруженности или, наоборот, простоя сотрудников? Рассказал Александр Спиридонов, директор по консалтингу компании Timetta.

Что важно держать под контролем?

Конечно, не всем сотрудникам, в том числе работающим удаленно, необходим учет рабочего времени. Сам смысл учета рабочего времени не сводится к тому, чтобы контролировать сотрудников. Стоит исходить все-таки из такого условия по умолчанию, что профессиональные специалисты достаточно самоорганизованные и ответственные, чтобы не контролировать их досконально – как детей или подростков. Определенный элемент здравого смысла и доверия должен быть между людьми, которые ведут какие-то совместные бизнес-процессы.

Условно сотрудников можно разделить на две большие группы: в рамках первой группы можно выделить транзакционных специалистов – чаще всего они работают в юридических департаментах, в продажах, в бухгалтерии. Они взаимодействуют в своей работе с транзакциями – то есть начинают какой-то процесс и завершают его за относительно короткий промежуток времени. Как правило, учет рабочего времени для таких сотрудников нужен с меньшей точностью – разве что только для того, чтобы аллоцировать временные затраты на определенного клиента или на какую-то группу процессов или услуг.

Ко второй группе можно отнести сотрудников, занятых в рамках проектной деятельности. И учет рабочего времени сотрудников, которые заняты проектной деятельностью, необходим для того, чтобы контролировать экономику проекта.

Тут важно, чтобы сам человек понимал необходимость учета рабочего времени, был замотивирован списывать часы по проектам и отчитываться о проделанной работе. Проектным менеджерам нужно донести до сотрудника, что учитывать время, затраченное в рамках того или иного проекта – в интересах самого сотрудника.

Как это сделать? Доводы и аргументы могут быть такими: при определенном уровне рентабельности тех проектов, в которых он занят и при определенном уровне утилизации (от английского «utilization» – применение, полезное использование; показывает, какую долю времени сотрудник тратит на оплачиваемые проекты), он будет получать премию. Это достаточная мотивация для сотрудника, чтобы честно заполнять таймшиты, укладываться в сроки по проектам и качественно выполнять свои задачи.

Таким образом, учет рабочего времени – это одна из граней единой управленческой модели экономики проектов. В рамках этой модели мы планируем проекты, собираем фактические данные, перепланируем проекты на основе полученных фактических данных и на основании всего этого можем принимать какие-то управленческие решения.

То есть мы сначала делаем финансовую модель компании, определяем KPI в рамках этой модели для каждого сотрудника и после можем контролировать выполнение этого KPI при помощи учета рабочего времени.

Два подхода к учету рабочего времени

Организация учета рабочего времени зависит от сферы деятельности компании, чаще всего это компании из отраслей, где оказывают профессиональные услуги (Professional Services), сюда можно отнести: IT, консалтинг, инженерные и архитектурные бюро, Digital, PR. 

Для сотрудников, которые заняты в проектной деятельности, есть два основных подхода к учету рабочего времени: учет рабочего времени в разрезе задач. При планировании проекта мы разбиваем проект на вехи, их, в свою очередь, на задачи, задачи – на подзадачи. И на каждом из уровней мы можем провести предварительную оценку в часах. Либо провести оценку именно фактического времени, указав сколько мы затратили времени на выполнение той или иной задачи. 

Однако с ростом численности сотрудников и повышением уровня зрелости бизнеса, функций этого подхода становится недостаточно. В первую очередь, встает вопрос: «Как перевести часы в деньги и оценивать финансы по проектам?».

И второй вариант – это учет рабочего времени с помощью таймшитов. Де-факто – это «золотой стандарт» для Professional Services. Таймшиты имеют довольно богатую историю: такому формату учета рабочего времени более 150 лет. И в западных, и в российских компания в основном используются табели учета рабочего времени в виде таблицы, в которой мы указываем клиента, проект и задачу. Такая структура – единая для всех компаний из разных сфер.

Преимущество учета рабочего времени с помощью таймшитов перед учетом в разрезе задач заключается в том, что мы более точно контролируем поступление данных. И у нас есть возможность плановые показатели сравнивать с фактическими и проводить экономическую оценку этих показателей. При атомарном подходе мы можем сравнивать только количество планируемых часов с фактическими. А при учете рабочего времени посредством таймшитов (особенно в рамках специализированных автоматизированных систем) мы можем провести комплексное сравнение всех показателей и оценить экономическую эффективность.  

Показатели, которые нужно отслеживать при большой плотности проектов

Первый такой показатель – утилизация. Это отношение коммерческого времени, за которое нам платят клиенты, к общему расписанию сотрудника. Например, если у сотрудника в расписании 160 рабочих часов в месяц, из этих 160 часов он отработал 80 часов на коммерческих проектах, то его утилизация будет равна 50%. Для определенных грейдов Professional Services – это допустимый показатель. Как правило, с таким показателем утилизации работают либо очень опытные сотрудники, либо наоборот стажеры. Потому что опытные сотрудники передают знания стажерам (менторство, онбординг), а стажеры – учатся. В это время и те и другие не заняты непосредственно на коммерческих проектах. Для middle-персонала показатель утилизации желателен не ниже 70-75 %.

Второй показатель, который нужно отслеживать – это рентабельность. Рентабельность проектов – это доля прибыли в выручке. Считается она соответственно: прибыль делим на выручку и получаем процент рентабельности.

При высокой плотности проектов очень важно контролировать эти два показателя. И, управляя только этими двумя показателями, можно вести успешный бизнес и увеличивать прибыль компании.

Как оптимизировать распределение ресурсов по проектам?

Тут есть два подхода: централизованное распределение ресурсов и децентрализованное.

Первый подход предполагает, что у нас большая организация с разветвленной бюрократической структурой, много ресурсных пулов или ресурсных центров. У каждого пула есть свой ответственный за выделение ресурсов – Ресурсный менеджер (РМ). В рамках этой модели нужен специализированный софт – системы ресурс-менеджмент. С помощью таких автоматизированных решений централизованная модель распределения и бронирования ресурсов реализуется. 

Как это выглядит на практике: в ходе планирования проекта у руководителя возникает потребность в какой-то роли (исполнителе) – например, в архитекторе. Он оценивает ту емкость в часах, которая ему потребуется. Например, есть задача для архитектора на 80 часов. Менеджер проекта формирует запрос к ресурсному менеджеру, и тот, в свою очередь, выделяет специалиста, который будет в этом проекте участвовать, решает – сколько времени он посвятит проекту. Может даже это будет не один специалист, а несколько, и между ними распределятся эти 80 часов.

Схема выделения ресурсов при централизованной модели бронирования

В небольших компаниях чаще используют децентрализованную модель. В децентрализованной модели есть условно какой-то наглядный инструмент – это может быть просто доска в офисе, где мы видим всех сотрудников (слева), а справа – их доступная емкость. Каждый проектный менеджер может подойти и наклеить в столбце напротив того или иного сотрудника стикер с календарными рамками – например, что он бронирует этого сотрудника на 100 часов в этом месяце. И все остальные члены команды видят, что вот этот сотрудник занят такое-то время по такому-то проекту. 

Схема бронирования ресурсов при децентрализованной модели 

И в том и другом случае важно избежать перегруженности или простоя сотрудников. Для этого важно понять, какая загрузка у сотрудников по проектам – оценить их емкость, и, в частности, доступную емкость. Затем желательно вести эту оценку на регулярной основе: организовывать ресурсные встречи, где менеджеры между собой будут договариваться о том, какого сотрудника на какие проекты будут задействовать. Для этого все-таки удобнее использовать специализированные IT-решения, которые позволяют наглядно визуализировать и балансировать загрузку, и автоматически рекомендовать подходящих сотрудников на те или иные проекты. 

Пример системы для управления ресурсами 

Как повысить эффективность работы сотрудников на удаленке? 

Нужно составить финансовую модель организации, в рамках которой для каждой роли будет определено, какое у нее значение по утилизации будет внутри организации. 

Определить общую целевую рентабельность бизнеса. Исходя из этого показателя можно спрогнозировать, какая должна быть целевая рентабельность каждого отдельного проекта. Имея целевую утилизацию по каждому сотруднику и целевую рентабельность проекта, можно включить эти показатели в систему мотивации. 

И сотруднику нужно будет искать баланс: с одной стороны, больше времени проводить на проектах, чтобы у него была высокая утилизация, а с другой – как можно меньше часов нужно списывать на проекты, чтобы рентабельность проектов не «плыла». И поэтому он будет адекватно указывать, сколько часов он потратил на выполнение той или иной задачи, и сам будет заинтересован финансово в том, чтобы выполнять работу с первого раза, качественно и в срок.    

Источник: www.seonews.ru