В этой статье поговорим о том, как оценка эффективности работы проджект-менеджера может повысить ключевые показатели digital-агентства.
Проджектом будет…
Как только для выполнения задач клиента требуется больше одного сотрудника, в работе небольших и средних digital-агентств может появиться бутылочное горлышко. Кто-то должен вести проект. Быть проджект-менеджером.
Аналогичная ситуация возникает, и когда клиенты становятся довольны результатами и качеством работ. Они хотят еще и еще. «Слушайте, вы хорошо делаете SEO, а Директ настроите?». Кто-то должен координировать выполнение работ.
Само агентство тоже заинтересовано в развитии клиентов, подключении новых услуг. Это, кроме повышения прибыли, еще и увеличение среднего чека и повышение срока жизни клиента. Только есть один нюанс.
Эффективность работы проджект-менеджера оценивается по тем же показателям, что и у профильного сотрудника – иногда по количеству выполненных задач или затраченных часов. Но отражает ли это конечную цель работы проджект-менеджера?
Мотивация и эффективность связаны
«Сережа, ты общаешься уже с клиентом, давай ты и будешь вести проект». Часто выбор проджекта основан на том, у кого из исполнителей лучше развиты навыки коммуникации.
В этом нет ничего критичного кроме того, что у сотрудника появляется оправдание для своей некачественной работы или срыва сроков: «Меня все время отвлекают!». А так как критерии эффективности проджект-менеджера не были установлены, то и спрашивать не за что. Нельзя управлять тем, что нельзя измерить.
Добавим сюда, что мотивация сотрудника – проджект-менеджера – падает. Он понимает, за что ему платят по профильной деятельности, но не понимает, как быть эффективным как проджект.
Измеряем эффективность работы проджект-менеджера
Из опыта взаимодействия с десятками digital-агентств я убедился, что совмещать функцию проджект-менеджера и исполнителя – плохая идея. Сотрудник теряет понимание того, что от него хотят. Он не успевает ни тут, ни там.
Для чистого проджекта показатели эффективности, которые я рекомендую с точки зрения применения гибкой методологии Agile – это NPS и Churn Rate.
Обратите внимание, что мы говорим про проджекта, который взаимодействует не только с командой, но и с клиентами.
Клиенту не важно, кто, что и как будет делать. Ему важно получить желаемый результат. Поэтому лояльность клиента стоит рассмотреть в качестве наиболее объективной оценки эффективности работы проджект-менеджера.
NPS
NPS (Net Promoter Score) – это метрика для измерения уровня удовлетворенности клиентов и их готовности рекомендовать продукты или услуги компании другим людям.
Классически NPS принято измерять раз в квартал. Вместе с отчетом о проделанной работе достаточно спросить клиента:
С какой вероятностью по шкале от нуля до десяти вы бы порекомендовали нашу компанию своим друзьям, где: 0 – никогда и ни за что, 10 – конечно, буду рекомендовать.
Полученные ответы делим на три группы, в процентах. Критики – те, кто поставил от 0 до 6. Они вряд ли посоветуют вас кому-то, а скорее всего, даже будут отговаривать.
Нейтралы – те, кто поставил 7 или 8. Они вроде довольны, но рекомендовать вас вряд ли будут. Чего-то им не хватает, чтобы поставить максимальную оценку. Если вы узнаете у них, чего им не хватило до 10, то это будут ценнейшие инсайты для повышения клиентского сервиса.
Промоутеры – те, кто дал вам 9 и 10 баллов. Они полностью удовлетворены работой проджект-менеджера и компании в целом. Они действительно при удобном случае будут рекомендовать digital-агентство своим знакомым.
Для расчета вычитаем процент критиков из процента промоутеров – это и будет NPS.
Дальше возникает ситуация, что не все клиенты готовы давать оценку. А те, кто готов отвалиться, могут перестать выходить на связь. Как в таком случае посчитать NPS? Рассчитать среднее значение полученных ответов. Затем в зависимости от значения выстроить привязку мотивации к значению.
Средний балл покажет, насколько клиент остался доволен проделанной работой. А проджект-менеджер при показателе выше 8 сможет получить дополнительную премию.
Retention Rate
Retention Rate (RR) помогает понять, насколько у компании получается удерживать клиентов. Чем выше коэффициент удержания, тем компания более стабильна, а клиенты довольны.
Для расчета Retention Rate нужно вычислить соотношение количества клиентов в конце периода и в начале и умножить на 100%.
Например, если у компании на начало месяца было 100 клиентов, а на конец – 90, то коэффициент удержания составит 90%:
((90 клиентов / 100 клиентов) * 100%)
Оплата – самый надежный показатель, удовлетворен клиент работой агентства или нет. Идеальное значение 100%. Никто не ушел. И это вполне возможно. Но даже 90% является достаточно высоким показателем работы проджект-менеджера и его команды.
Важно учитывать ситуацию, когда клиент в целом доволен работой, но задерживает платеж. Как учитывать его при расчете RR?
Я рекомендую доверять клиенту и даже без факта оплаты считать его в числе оставшихся клиентов. А для большей прозрачности цифр считать количество удержанных, но еще не оплативших клиентов отдельно.
Привязка значений NPS и RR при привязке к системе мотивации проджект-менеджера позволит оценить и повысить эффективность работы проджект-менеджера в digital-агентстве. При этом вы также повысите удовлетворенность и процент удержания клиентов.
Источник: www.seonews.ru